بر اساس گزارش‌ها از سراسر جهان تغییرات سازمانی تأثیر زیادی بر مشاغل کارمندان دارد. این تغییرات شامل تغییر رهبر، سازماندهی‌ مجدد، ادغام و تملک و تغییرات قانون‌گذاری هستند که منجر به ایجاد ناآرامی در محیط کار می‌شوند؛ اما بر اساس بررسی‌های انجام‌شده روی بیش از نیم میلیون کارمند ایالات‌متحده، تقریبا یک سوم از کارمندان از دلیل این تغییرات مطلع نیستند.

بر همین اساس ممکن است پیاده‌سازی تغییرات سازمانی به ضرر سازمان تمام شوند. وقتی کارمندان از دلیل تغییرات سازمانی مطلع نشوند، نمی‌توانند نسبت به سازمان احساس مالکیت و تعهد پیدا کنند. آنها حتی در بعضی موارد مخالفت و عقب‌نشینی می‌کنند. مقاومت کارمندان در مقابل تغییر یکی از عوامل کلیدی شکست و عدم موفقیت تغییر و تحولات سازمانی است.

به عقیده‌ی مدیران اجرایی و عوامل تغییر، درک این تغییرات برای کارکنان مشکل است؛ اما شما به عنوان یک مدیر همیشه باید زمانی را صرف توضیح در مورد تغییرات و دلیل اهمیت آن‌ها کنید. معمولا پشت هر تغییر سازمانی چهار بعد کلیدی وجود دارد که به کارمندان در درک آن تغییر، افزایش احساس تعهد و افزایش شانس موفقیت کمک می‌کند.

اثربخشی با ارائه‌ی یک چشم‌انداز جذاب برای آینده

معمولا افراد در طول تغییر با ابهام روبه‌رو می‌شوند و از این رو به دنبال چشم‌انداز واضحی از مسیر آینده‌‌ی خود هستند. لازم است دانسته‌های خود از جمله نوع تغییر، زمان و چگونگی آن را با کارمندان خود به اشتراک بگذارید؛ اما بهتر است اغلب عوامل یا محرک‌های تغییر با یک داستان یا روایت آغاز شوند و چشم‌اندازی دقیق و شفاف را نمایش دهند (برای مثال بگویید چرا تغییر مهم است و چگونه می‌تواند در طولانی مدت تأثیر مثبتی بر سازمان بگذارد. این چشم‌انداز می‌تواند به بیان دلیل تغییر کمک کند).

برای رسیدن به موفقیت لازم است داستان خود را با هدف اصلی شرکت آغاز کنید و سپس چشم‌انداز الهام‌بخش و جذابی را برای آینده‌ی آن ارائه دهید. هدف، پاسخگویی به این سؤال است: «تغییراتی که امروز اعمال می‌کنید چگونه می‌تواند در رسیدن به چشم‌انداز فردا مفید واقع شود؟»

برای مثال در سال ۲۰۱۷ شرکتی به نام FMC خود را برای دستیابی به بخش قابل توجهی از سهم شرکت محافظت از محصول DuPont آماده کرده بود، به این صورت FMC به پنجمین شرکت بزرگ محافظت از محصول در کل دنیا تبدیل می‌شد. این شرکت در بخشی از داستان تغییر خود به توسعه‌ی یک کمپین یکپارچه‌سازی ارتباطات داخلی به نام Nature of Next پرداخت و در این کمپین به اهداف و چشم‌انداز خود اشاره کرده بود.

این کمپین توضیح می‌داد که FMC چگونه می‌تواند به سهام گسترده‌تر محصول، ردپای جهانی توسعه‌یافته و قابلیت‌های کامل R&D دست پیدا کند (آن‌ها با این موارد می‌توانستند به شیوه‌ای پایدار به مشتریان خود در تغذیه‌ی جمعیت روبه‌رشد کمک کنند). فرآیند یکپارچه‌سازی این شرکت هنوز هم ادامه دارد اما این کمپین هنوز به حفظ هیجان کارمندان کمک می‌کند و برای انتقال وعده‌های FMC جدید به کار می‌رود.

پیاده‌سازی تغییر اغلب اوقات با ابهام، عدم ثبات، تنش و خطر همراه است؛ اما داشتن هدف و بیان واضح دلیل این تغییر می‌تواند به پیشرفت کمک کند. اگر به‌صورت واضح دلیل تغییر را برای کارمندان خود توضیح دهید، آن‌ها به درک بهتری از استراتژی کسب‌وکار شما خواهند رسید.

حفظ آگاهی کارمندان با برقراری روابط منظم

بیان فرآیند تغییر به صورت یکجا امکان‌پذیر نیست. کارمندان باید از تک تک مراحل تغییر آگاه شوند. بر اساس پژوهش‌های انجام شده، برقراری ارتباط پیوسته یکی از عوامل کلیدی موفقیت در تغییر و تحولات سازمان است. در مورد روش برقراری ارتباط لازم است به نکات ذیل توجه کنید:

شفاف و پیوسته عمل کنید: اخبار منتقل‌شده باید به هدف اصلی شما مرتبط باشند، مرتب بر دلیل تغییر تأکید کنند و چشم‌انداز جذابی از آینده ارائه دهند.

فراموش نکنید که تمام پاسخ‌ها را ندارید: اغلب اوقات، تمام پاسخ‌های مورد نیاز کارمندان را ندارید و این باعث افزایش تشویش و عدم قطعیت می‌شود. لازم است بر دانسته‌های خود تمرکز کنید و نسبت به آنچه نمی‌دانید صادق باشید. اگر پاسخی برای یک سؤال ندارید به کارمندان بگویید. به این صورت کارمندان از تعهد شما نسبت به برقراری ارتباط باز و شفاف آگاه می‌شوند و از شما پیروی می‌کنند.

فراموش نکنید کارمندان را از سود احتمالی آگاه کنید: یکی از مهم‌ترین اقدامات برای انتقال تغییر مطلع کردن کارمندان از سود عایدی آن‌ها است. در این صورت انگیزه و احساس تعهد کارمند افزایش پیدا می‌کند؛ اما اگر کارمندان را از چشم‌انداز و منافعشان آگاه نکنید تمام تلاش‌هایتان به باد خواهد رفت.

برای مثال یک شرکت پیشتاز درزمینه‌ی بهداشت حیوانات به‌خوبی توانست کارمندان خود را در جریان منافع حاصل از ادغام با یک شرکت دیگر قرار دهد. این شرکت نه تنها بر فرصت‌های شغلی جدید و افزایش سهم بازار تأکید کرد بلکه به علاقه‌ی مشترک دو شرکت در زمینه‌ی حفظ بهداشت حیوانات هم اشاره کرد و به کارمندان خود ثابت کرد دو شرکت در صورت ادغام می‌توانند راه‌حل‌ها، محصولات و فناوری‌های جدیدی را به مشتریان خود ارائه کنند که قبلا توسط یک شرکت امکان‌پذیر نبودند.

تقویت رهبرها و مدیران برای رهبری در طول تغییر

 در طی تغییر و تحولات سازمان معمولا از کارمندان خواسته می‌شود برای رسیدن به موفقیت، مجموعه‌ای از رفتارهای خود را تغییر دهند یا مهارت‌های جدیدی را به دست بیاورند. وقتی مدیران ارشد به مدل‌سازی تغییرات رفتاری بپردازند، احتمال رسیدن به موفقیت پنج برابر بیشتر خواهد شد.

رهبرها نه تنها باید اطلاعات و منابع خود را افزایش دهند، بلکه باید عملکرد مطمئنی در طی تغییر داشته باشند. این کار می‌تواند بسیار چالش‌برانگیز باشد چرا که رهبرها برای ارائه‌ی پاسخ‌های بهتر و پشتیبانی از تیم‌های خود با فشار زیادی روبه‌رو می‌شوند؛ اما نحوه‌ی واکنش رهبری به تغییر، بر مدیران و در درجه‌ی بعد بر کارمندان و نحوه‌ی مشارکت آن‌ها هم تأثیر می‌گذارد.

مدیران اجرایی و مسئولان تغییر باید در درک مبانی تغییر به رهبرها و مدیران کمک کنند. برای مثال روش عملکرد مؤثر یا واکنش به تغییرات و کنترل آن‌ها و تشخیص موانع و مراحل مقاومت را به آن‌ها نشان دهند. به گفته‌ی مورگان گالبریت، مؤلف این مقاله:

اخیرا به ملاقات یک مشتری رفتم که با تحولات عمده‌ای در سازمان خود دست‌وپنجه نرم می‌کرد. با اینکه بخش عمده‌ای از این جلسه بر دلیل تغییر سازمان و اتفاقات مربوط به آن متمرکز بود اما این شرکت به زمان مشخصی برای آموزش و افزایش مهارت رهبران خود به ویژه مسئولانِ تغییر نیاز داشت.

رهبرها می‌توانند آموزش‌های مختلف از جمله تأثیر اتوماسیون و هوش مصنوعی بر کسب‌وکار و روش پیاده‌سازی تفکر طراحی بر مسائل کسب‌وکار و مبانی مدیریت تغییر را انتخاب کنند. برای مثال در طول جلساتی با عنوان تفکر طراحی از رهبران خواسته شد مسائلی را طراحی کنند و بر اساس چالش‌های پیش روی کارمندان در طول تغییر راه‌حل‌هایی را برای این مسئله‌ها پیشنهاد کنند. رهبرها با پیدا کردن راه‌حل برای این مسائل می‌توانند به خوبی فرآیند تغییر و تحولات سازمان را پیش ببرند.

یافتن راه‌حل‌های خلاقانه برای حفظ مشارکت کارمندان در تغییر

برای برنامه‌ریزی تغییرات عمده باید با بررسی بازخوردها مشارکت افراد در فرآیند تغییر را افزایش دهید. در نتیجه نه تنها احساس مالکیت و تعهد کارمندان نسبت به تغییر  بلکه استقبال و حمایت آن‌ها هم افزایش خواهد یافت.

در نمونه‌ی ادغام FMC با DuPont رهبران بیش از ۱۵۰ کارمند FMC را به عنوان کاندید شبکه‌ی پشتیبانی از تغییر انتخاب کردند. این گروه برای مشارکت با همکاران، پاسخ به پرسش‌ها و تشویق کارمندان نسبت به آینده‌ی شرکت انتخاب شدند و به عنوان یکی از منابع اصلی کارمندان و کانالی برای بازخورد دوطرفه به فعالیت پرداختند.

برای افزایش مشارکت و تعهد کارمندان در ابتدا باید تشخیص داد کدام یک از آن‌ها نسبت به تغییر رفتار مطلوبی دارند. برای مثال شرکتی می‌خواهد فرهنگ سازمانی خود را بازتر و شفاف‌تر کند و مشارکت کارمندان منجر به افزایش ارزش‌های سازمانی می‌شود. شرکت به عنوان بخشی از برنامه‌ی خود برای کارمندانی که خود را با ارزش‌های سازمانی داخل و خارج از محیط کار وقف می‌دهند، پاداش‌هایی را در نظر می‌گیرد. کارمندان می‌توانند به همکاران خود رای دهند و برندگان با رای کل سازمان مشخص می‌شوند. این پاداش باعث می‌شود کل سازمان تشویق به مشارکت بیشتر شوند.

رهبری و هدایت مؤثر تغییر، بر فرهنگ و شالوده‌ی سازمان تأثیر می‌گذارد. شرکت‌هایی که در مدیریت تغییر موفق ظاهر می‌شوند اغلب اوقات نسبت به همتایان خود عملکرد بهتری دارند. لازم است در هر پروژه‌ی تغییر، نسبت به روش الهام‌بخشی، آگاهی، تشویق و تقویت و مشارکت اطمینان حاصل کنید تا بتوانید با موفقیت شرکت خود را در مسیر آینده پیش ببرید.